De Nederlandse CFO actief in opkomende markten
06-02-2012 - Met de Europese economie op de rand van een recessie en vooruitzichten die aangeven dat betere tijden voorlopig nog op zich laten wachten, zoeken ondernemingen naar kansen op nieuwe groeimarkten in het Verre Oosten, India, Rusland en Zuid-Amerika. Dat gebeurt niet op een achternamiddag, maar vergt een goede voorbereiding en een flinke dosis ondernemerschap.
Landen als India, China, Brazilië en Rusland bieden kansen, maar er zijn ook risico’s die het succes van de onderneming nadelig kunnen beïnvloeden. Goede voorbereiding, duidelijke organisatiekeuzen en de beschikking over lokale kennis zijn van essentieel belang.
Tijdens een door Alex van Groningen georganiseerde rondetafel in Slot Zeist wisselde een aantal CFO’s ervaringen uit over zakendoen in nieuwe groeimarkten, na een inleiding van Jheroen Muste, Senior Vice President & Head of Mergers & Acquisitions bij Wolters Kluwer. Wolters Kluwer heeft de afgelopen jaren niet alleen een strategische transformatie doorgevoerd, maar daarbij ook zijn marktposities in opkomende landen verder opgebouwd en versterkt.
“Als je praat over zakendoen in nieuwe groeimarkten, hoor je wel eens zeggen: Leuk zakendoen in deze landen, maar niemand verdient er geld. Wat moeten we ermee?” aldus Muste, die erkent dat dit voor een deel klopt. “Bedrijven verdienen nu misschien nog niet veel in deze landen, maar ze kunnen het zich niet veroorloven deze markten te negeren. Overigens zijn er ook bedrijven die er al zeer succesvol zijn. De vraag is: hoe pakken die het aan?”
Volgens Muste, die de afgelopen jaren voor Wolters Kluwer veel tijd doorbracht in landen als India en China, is het van essentieel belang om goede kennis van de lokale situatie op te bouwen.
“Bedrijven denken te weinig lokaal en gaan te veel van hun eigen kennis uit. Na twee of drie keer in China of India te zijn geweest denken ze de markt en hun zakenpartners te kennen. Je moet er echt meer tijd doorbrengen om de cultuur van het land te leren kennen en uit te zoeken hoe je deze markt het best kunt betreden en of je zakenpartner betrouwbaar is. We hebben naar alle entry-strategieën gekeken, van joint ventures, minderheids- of meerderheidsbelang in een lokale onderneming tot greenfieldoperaties. Hieruit hebben we de les geleerd dat het erg belangrijk is om lokaal te werken via foreign direct investments en stapsgewijs een business op te zetten. Voor ons werkt het het best om een klein bestaand bedrijf over te nemen en dat te laten groeien. Door de overname van een klein bedrijf krijg je kennis van de lokale wetgeving en cultuur.”
Vooral de cultuurverschillen moeten niet onderschat worden. Volgens Muste moeten we inzien dat we de Nederlandse of Europese zakencultuur, die is gebaseerd op een soort gentlemen’s agreement, ondersteund door een betrouwbaar stelsel van recht en regelgeving, los moeten durven laten wanneer we zakendoen in opkomende economieën.
“Wij vinden dat misschien moeilijk en eng, de wereld in bijvoorbeeld China of India is harder en competitiever dan bij ons. In India is zakendoen keihard, ook voor Indiërs zelf. Wat wij totaal ‘not done’ vinden, is elders geaccepteerd, dus als je daarin mee wilt, zul je moeten accepteren dat de regels van het spel elders harder zijn. Af en toe vanuit Nederland invliegen en logeren in dure hotels werkt dus niet. Zelf heb ik 50 tot 60 procent van mijn tijd in China en India gezeten, ik ben meer dan dertig keer in zowel China als India geweest. Je moet lokale slagkracht opbouwen en het is cruciaal om betrouwbare lokale partners en werknemers te vinden die een brug kunnen slaan tussen de westerse en de lokale zakencultuur.”
Om succesvol te kunnen opereren is volgens hem een echte ondernemersmentaliteit nodig, maar ook een diepgaand begrip van de subtiliteiten van de lokale markten waarin je wilt spelen; dat kan alleen met lokale aanwezigheid. “Dat zijn we ondertussen in Nederland kwijtgeraakt, we zijn te veel gentlemen en gaan uit van een door regelgeving bewaakt ‘level playing field’. Je moet je verdiepen en openstaan voor de manier waarop zakendoen in deze landen werkt.”
De meeste aanwezige CFO’s herkennen zich in de ervaringen van Muste. Vooral de lokale wetgeving en cultuur blijken een belangrijk thema in het zakendoen met snel groeiende markten. Een aantal aanwezigen wees op problemen die kunnen ontstaan inzake intellectuele eigendom. China heeft een slechte reputatie op dit gebied. De meeste bedrijven gaan daarom zeer omzichtig om met de kennis die zij aan hun Chinese zakenpartners ter beschikking stellen.
Een van de deelnemers gaf aan nooit het hele ontwerp naar China te sturen, maar slechts delen ervan, zodat men daar niet over de volledige kennis kan beschikken. Maar zelfs dat is in de praktijk niet altijd afdoende. “Ik heb wel eens door het kantoor van een potentiële Chinese zakenpartner gelopen, waar ik onze blauwdrukken gewoon gekopieerd op tafel zag liggen.”
Ook een bottleneck voor veel CFO’s is de andere zakenethiek in landen als Rusland, China, India en Zuid- Amerika. Vooral nu de regels op het gebied van corruptie en ethisch zakendoen in de VS en Groot-Brittannië zijn aangescherpt, waarbij ook bedrijven buiten deze landen kunnen worden vervolgd voor corruptie, is er veel aandacht voor business ethics.
“Het is voor ons een lastig punt”, aldus de CFO van een logistieke dienstverlener, die actief is in 170 landen wereldwijd, waaronder de groeimarkten, maar de Russische markt laat voor wat die is, omdat daar geen partners blijken te vinden die volgens de westerse ethische standaarden zaken doen. Corruptie is een onderwerp dat andere CFO’s ook bezighoudt. Vooral het vinden van betrouwbare partners blijkt soms erg lastig. Doordat de CFO’s geen enkele concessie aan compliance doen, komt het voor dat kansrijke deals toch niet opgevolgd kunnen worden vanwege de lokale situatie.
Compliance is wat dat betreft heel zwart-wit, anders kom je op een hellend vlak terecht. Dat betekent ook dat er na een buitenlandse overname direct schoon schip gemaakt moet worden door bijvoorbeeld meteen af te rekenen met de belastingdiensten. Niet alleen betrouwbare zakenpartners vinden is lastig. De aanwezige CFO’s noemen ook het gebrek aan goed opgeleide medewerkers en talent als knelpunt voor de toekomst. Lokale managers die een brugfunctie vervullen tussen het moederbedrijf en de dochteronderneming, zijn cruciaal. Bedrijven die actief zijn in Zuid-Amerika wijzen op de schaarste aan dit type talent.
Tegelijkertijd is het opvallend dat juist de jonge generaties in de BRIC-landen uitblinken in ambitie, motivatie en ondernemerschap. Het opleidingsniveau is heel hoog en de drive om te presteren en te groeien gigantisch. Men wil vooruit in de vaart der volkeren en heeft nog veel te winnen. Het zijn de mensen die graag global citizen willen worden. Die instelling – die men bijvoorbeeld ziet in Colombia – zouden de CFO’s graag in Nederland importeren.
Het kost hoe dan ook tijd om succesvol te zijn in de emerging markets. Er is veel begrip van de lokale markten en mores nodig. Zo is het volgens een aantal CFO’s bijvoorbeeld niet verstandig om meteen je eigen financiële systemen te willen implementeren.
Voor de CFO die in het buitenland actief is, ligt er wel een uitdaging om het hoofdkantoor in het moederland bij te praten over de lokale situatie. Het is ingewikkeld om op grote afstand voldoende begrip te ontwikkelen voor de lokale situatie en culturele verschillen. Er worden veel voorbeelden gedeeld tussen de CFO’s. Over de complexe wijze waarop in India besluiten worden genomen bijvoorbeeld.
Of over de Aziatische zakenpartners die vaak met een visie voor de veel langere termijn werken dan wij. Maar ook over het feit dat Nederlandse CFO’s in de ogen van andere culturen wel eens vergeten ‘de baas te zijn’. Men is het er aan tafel over eens dat ‘alles wat je vooraf aanneemt over deze landen per definitie fout is’. Daarom is het ook zo belangrijk om goede informatiebronnen te hebben. De CFO kan zijn werk niet doen door alleen op de cijfers af te gaan. Het is het beste om de taal te leren van het land waarin je actief bent.
Terwijl er ervaringen en lessons learned worden uitgewisseld, waarbij de nadruk meer en meer komt te liggen op de problemen die ondernemingen op de nieuwe groeimarkten ervaren, is iedereen het er wel over eens dat er ook ongelooflijk veel kansen liggen in deze nieuwe markten, en dat men er daarom niet weg kan blijven. Voorzichtigheid is geboden, maar met verdieping in de lokale omstandigheden en cultuur en een goede ondernemersmentaliteit is er veel te winnen. En laten we niet vergeten: ergens in China spreekt een groepje CFO’s vast ook over zakendoen in Nederland.